《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。
这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人；到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人；再到1998年，就已经成为员工8000人的公司了。
那时华为想要做《华为基本法》，而给华为起草华为基本法的是人大的六位教授，人称人大6君子。
其中有一位教授叫包政，他曾问过任正非：“任总，人才是不是企业的核心竞争力？”
任正非坚定地回答：“不是！”
接着他说：
“人才怎么能是企业的核心竞争力呢？对人才的有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”
此话一出，让在场的六位教授顿时无言以对。
基于任正非这样的思考，《华为基本法》中就有这样2句话：
认真负责管理有效的员工才是企业的宝贵财富我们强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标注意，任正非这里讲的是对人才的有效管理的能力，而不是人才。
大家知道你的企业可以有很多人才进来，但是有可能成为所谓乌合之众，但是如果管理有效的话，可能就是精英荟萃。
但是现在许多企业是欠缺这种管理的，他们将重心放在人才引进上，在花高薪聘用所谓关键核心类人才方面，绝对敢出手。
甚至花大价钱做企业培训来保证人才产出，但是，高投入的背后，回报率却低的离谱。
对于人才的有效管理，华为确立了“三位一体”的管理模式，也就是精准选配、加速成长、有效激励。
01 人才招聘——最合适的，就是最好的
在招聘岗位人才时，从有两个维度来考虑：
第一个维度是该岗位的能力素质要求
第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。
如果在这两个维度上人与企业的要求都能完美契合，那么这个人就是企业所需要的人才，这叫精准选配。
02 人才搭配——用人所长，补其所短
华为把人才搭配的原则称为“狼狈计划”。
就像军队一样，团队不仅要有司令来指挥冲锋陷阵，还要有政委来营造氛围。团队的强大战斗力，来自核心成员价值观一致且优势互补所形成的合力，让他们进行互补，快速成长。
03 有效激励—— 一小杯咖啡，吸收宇宙大能量
华为认为：激励的本质是期望值管理一一员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。
华为坚持设定具有调性的目标一一不能让目标容易达成。华为接近有半员工是考核结果C。员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干得不咋地，公司还给这么多钱，惭愧啊！明年必须起袖子好好干。
华为经营人才的模式未必适合所有企业，但他的核心理念和操作方法，可以给许多中国企业带来借鉴。
任正非是成功的，无论是老板还是员工，可以读读《任正非传》，一起了解任正非的创业经历，和华为的管理的成功模式，让自己少走弯路，读完后受益匪浅。
这本书既是一本不错的枕边书，也是一本不错的经营管理书，适合上班打工族、企业家。仅需一杯咖啡钱，即可感受任正非的魅力，学习任正非的智慧，早日领悟成功人士的智慧，说不定会在现实工作中少走很多弯路，改变人生轨迹，如果你还没看过，建议趁早阅读。
