连续几次的团队绩效考核不达标，你意识到团队成员可能需要进行教练辅导。
接下来你到处寻找外部培训资源，希望借助教练专家来提升管理者辅导下属的能力，改善绩效。
充实的培训课程结束了，结果怎么样？
参加过培训的管理者们花了数十个小时的脱产学习，将培训课程内容背的滚瓜乱熟，感觉受益满满。
但是，团队绩效仍没有半点儿改善。
以上场景相信对于很多企业并不陌生。
在美国，每年为企业管理者投入教练技术辅导的费用多达数百万美元，有时这些投入可以换来令人满意的结果。然而，多数教练辅导培训的有效性却备受质疑。
为什么？
答案很简单，因为教练技术不是一件你简单花钱购买就能直接利用的日常用品，一味盲目地为管理者提供培训有时甚至会阻碍教练辅导想要达到的目的。
在一切开始前，我们最先应当思考以下问题：
教练辅导的目标是什么？通过什么方式来进行辅导？什么时候适合进行辅导？谁来负责什么？回答这些问题是影响教练辅导成效的关键因素。
幸运的是，以上这些挑战并不是必然的。如果在你的企业中教练辅导面临有效性的质疑，可能出于以下三个原因，思考并调整现状是回到正轨的关键。
1
不清晰教练辅导解决的关键问题是什么
在我女儿学习弹钢琴时，让她练习并不感兴趣的古典音乐对她来说简直是折磨。
她会很不情愿的去练习，而且水平停滞不前，因为此时她欠缺达成理想结果的一些关键驱动因素，这些因素包括：信念、热情和专注（源自《由内及外的教练模式》）。
然而，当我让她开始练习她最喜欢的电影《指环王》主题曲时，她甚至不愿离开钢琴。
同样的道理，当我们进行教练辅导时，如果我们不清楚辅导的目标、内容及何时进行辅导，我们容易本能地做出一些回应，例如“我没时间做辅导、我已经辅导过了、辅导并没什么作用”等。
因为在没有清晰认识到辅导的目的或必要性时，我们无法燃烧对辅导的热情，继而同时缺乏对辅导的信念和专注程度。
如果你投入教练辅导的方式仅是通过课堂培训，你将很难达到你预期的效果。因为仅是在学习教练辅导知识上投资是明显不够的。
在不清晰教练辅导的目标或需要解决的问题前，一切行为只会带来不理想的结果。
那么通常情况下，教练辅导的目标包括哪些？根据我们的经验，包含以下三方面：
构建能力标准
将教练辅导作为管理者的一项通用素质能力标准。
换句话说，就是将教练技术作为一项必备的管理能力，这种以能力建设为目的进行的教练辅导培训通常基于一种假设，那就是人们如果具备了做某件事的能力就自然会去做。当然，并不排除人们虽然具备了做某件事的能力，但他们却不实际运用这项能力的情况。
驱动企业文化
教练辅导有时也可以助力驱动企业文化，如员工敬业度、责任心、创新或适应变革等。
因此教练辅导本身可以定义成为企业文化的助推器。当这些企业文化元素能够通过教练辅导显著改善时，自然更多的管理者会重视和支持教练辅导。
然而，多数情形下，改善企业文化的措施仅会通过强化员工的意识，并且管理者期望可以通过这样的方式直接改善商业结果。而当企业文化的建设并没有产生实质的商业结果时，管理者对改善文化的重视和支持程度也会递减，从长期看，对于组织的发展势必产生负面的影响。
改善商业结果
最有效的实践就是将教练辅导与关键的商业结果（销售额增长，提升产品/服务质量，降低人员流失等）建立连接。先明确哪些急迫的目标是团队或组织需要尽快达成的，之后通过教练辅导来达成结果，只有这样才能最大化体现教练辅导的价值。
当你的辅导目标与组织要实现的商业目标相统一，被辅导者明确知道要达成的结果和与之相对应的行为是什么，这样才能产生大家想要的结果。
2
员工没有兑现承诺的行为
增强员工责任心是任何组织最迫切的愿望之一，然而也是最难实现的。我们都希望员工做到：
说他们要做的做他们所说的在无法完成时及时沟通让我们将以上三步简称为 “SayDoCo”,我们曾做过一个调研，调研对象是34位来自同一家跨国公司的高管，当他们被问到在日常管理中有多少人能做到“SayDoCo”时，34个人无一例外，全部举起了手。接下来，我们又问到，“你们中有多少人觉的对方在工作中并没有做到SayDoCo？”有将近30个人再次举手。顿时，屋子里的气氛变得很尴尬。很显然，他们对自我的认知和他人对自己的认知存在偏差。
简单来说，我们评价他人的行为都根据这三点，既说要做的，做所说的，在无法做到时及时沟通。管理者评估下属也是看他们是否能持续做到SayDoCo，同样下属评价上级也是如此。
当员工和管理者无法践行SayDoCo时，会为组织发展和绩效带来严重的负面影响。从落地战略到改变企业文化再到达成商业目标，如果员工做不到SayDoCo，都会为目标达成带来阻碍。
3
教练辅导的流程过于复杂
当教练辅导流程过于复杂，或在他人眼中是需要“额外”做的一件事时，人们会变的很不情愿去做。
原因很简单，因为大家手头都有很多事情要忙，尤其是管理者，他们很难在紧张工作压力下再专门抽出时间辅导下属。
最有效的教练辅导是通过运用简单、省时并契合被辅导对象的实际情况展开。
当教练辅导可以有效的与管理工作相结合，使管理者能够更有效地利用已具备的管理技能时，管理者才更有意愿去辅导他人。
在教练辅导过程中，有效的提问方式非常重要，因为这可以帮助教练快速确认被辅导者的现状和遇到的挑战，以及如何进行下一步跟进。
有效的提问方式通常符合两个特点：
话术简单 可反复应用复杂繁琐的提问并不能帮助教练者及被辅导方理清现状。举例，在确认或跟进被辅导对象时，通常可以运用以下3个快捷问题（源自：《由内及外的教练模式》）：
之前做过的哪些行为有效？你现在遇到的挑战是什么？你可以做什么来改进？那么，实践中如何进行高效的教练提问和反馈？通过我们的实践研究发现，如果教练者与被辅导对象都熟悉这套提问话术，将大幅提升辅导效率。
《由内及外的教练模式》研发人艾伦.范恩是一名优秀的教练，有次他受托来辅导一名世界级的小提琴手克服赛前焦虑，对这类辅导，范恩从来没有实践过（事实上，他从来没有接触过小提琴）。很显然，这位小提琴手并不需要范恩进行专业技能（如何拉琴）上的辅导。
相比起给出繁琐的专业辅导和建议，范恩要求被辅导者先看一段自己在音乐会上弹奏小提琴的录像。之后，范恩用简单的提问方式，要求被辅导者自己说出观察到的问题，并识别哪些问题可以立即得到改善。这种方式使被辅导者主动的发现问题，并寻找解决方案，而不是被动的接受答案。例如，被辅导者很快就发现了自己在拉琴的过程中把控气息的节奏有问题，之后他便集中练习和改善调配气息，并有效缓解了赛前焦虑。
从世界级的高尔夫球手到音乐家再到企业中的管理者，提升绩效的秘诀通常在于发挥我们已具备的能力。而激发他人已具备的潜能，达成卓越结果是衡量教练辅导有效性的重要标准。
因此，如果你希望提升教练辅导在组织中的效能，切勿忽略以下三点：
明确通过教练辅导希望达成的结果；确保被辅导者兑现承诺的行为；应用简单及有效的辅导流程。SayDoCo涉及到改善组织绩效的方方面面，例如能力落地、文化变革以及商业目标达成。
当然，如果你仍想知道以上几点的详细解释和实际应用，我们将会不间断推送相关文章，欢迎查阅。
