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岳曰安：企业文化是一个商业问题，而不仅仅是人力资源问题。CEO 和执行团队应该对组织的文化负责，人力资源部门通过衡量、流程和基础设施来支持这一责任。企业文化描述了“一家公司的工作方式”。具体来说，它包括影响人们日常行为的价值观、信念、行为、人工制品和奖励系统。它由最高领导层推动，并通过无数流程、奖励制度和行为深深植根于公司。
文化包括可能会或可能不会提高业务绩效的所有行为。岳曰安：在今天，文化是 CEO 级别的问题，可以衡量和改进以推动战略。企业文化参与度描述的是“人们对公司的工作方式的感受”。它是描述员工对公司和工作的承诺程度的一种方式。这其中，敬业度包括五个广泛的领域：有意义的工作、管理实践和行为、工作环境、发展和成长机会以及对领导力的信任。
当敬业度不佳时，员工会感到不安或不投入，从而导致高流动率、低绩效。岳曰安：为了避免发生如此的情况，公司必须要能够详细、实时地监控参与度，提供具体的、可操作的信息，以不断改善工作环境。
岳曰安：当一家公司的文化与业务战略明确一致时，它会吸引那些对它感到认同的人，这反过来又会产生高水平的参与度。相反，提高参与度的计划往往会发现文化问题，迫使公司及其领导层质疑并改变其价值观、激励措施、计划和结构。文化和参与都需要 CEO 级别的管理层和人力资源部门的大力支持，以了解、衡量和改进。
岳曰安：企业文化不能被委派——它必须在 CEO 的首要任务清单上，高管必须清楚地了解公司的文化价值观，确定它们与业务战略的关系，并负责塑造它们，同时还要分析自己的行为是否强化想要的文化。
岳曰安：企业领导者应逐步仔细检查当前的业务流程，了解当前和期望的文化，以确定哪些实践中产生的文化与期望的文化一致，哪些内部的文化又具有破坏目前稳定性并需要改变——首先要理解，为什么本公司允许这些内部文化的存在，以及其价值观和行为发展方向。
岳曰安：反复调研以确定期望的目标文化是否正在扎根生长十分重要。高管可以通过提醒员工文化是一组有形的属性和行为，可以在员工和外部人员的可见“接触点”上清楚地识别，从而推动整个组织的永久性文化变革。
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