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几年前曾受组织委派，去青岛啤酒和海尔集团考察学习企业文化，回来后写了几点对企业文化的认识和思考。如今偶尔翻到，再次阅读，仍旧思绪潮涌、怦然心动。在此不妨分享出来，希望大家多多批评指正。
企业文化应该是一面旗、一根绳、一种基因，可以凝聚员工、约束员工，并且代代传承。
什么是企业文化？在我看来，企业文化应该是企业组织在长期实践中形成并为企业成员普遍认同、自觉遵守和长期奉行的共同的价值观念，它包括企业的宗旨目标、行为规范、人生理念等。基于此，我认为：企业文化应该是一面旗，一面鲜艳夺目、上下认同的旗，可以感召员工、凝聚员工；企业文化应该是一根绳，一根无形的或者看似绕指柔的钢绳，可以约束员工、规范员工；企业文化应该是一种基因，一种融入员工血液、深入员工骨髓的遗传基因，可以持续发力、代代传承。
海尔成功兼并原青岛红星电器厂，显示了文化经营使腐朽化为神奇的巨大能量，据说已被正式编入哈佛大学MBA教材。海尔进驻红星的首批人员既不是来自财务中心，也不是资产管理中心，而是来自企业文化中心。海尔后来只派了三个干部去该厂，注入新的管理思想，推行一套行之有效的管理办法，未增投一分钱，就很快把该厂给激活了，三个月便实现扭亏为盈。后来这个厂改制为海尔洗衣机有限公司，其洗衣机产量、质量在全国一直名列前茅。这一案例充分说明企业文化，包括其管理思想、管理办法，以及浸润其中的管理人员，在企业经营中的灵魂般作用。
构建企业文化的关键在“化”，要内化于心、固化于制、外化于行。
企业文化不应该是抽象的空洞的虚无缥缈的一个概念，也不应该只是一个口号，而应该是看得见、摸得着、让人感受得到的一种气场和氛围，让人置身其中便深受感染、自觉不自觉地受其驱使。怎样构建企业文化？笔者认为关键在这个“化”字上，要内化于心、固化于制、外化于行。
内化于心，就需要借助一定的形式，大张旗鼓地、有效地、长期地加强对企业文化的宣传，包括建立企业形象识别系统，如LOGO设计、宣传标语、文图展板、工作手册等。如海尔集团在办公楼的墙壁上、楼梯间都有体现海尔企业文化的语录、漫画，漫步其中，让人时时刻刻都沉浸其中，受其熏陶和感染，天长日久，自然就内化于心了。
固化于制，就是要有适应企业文化的相关规章制度予以强制约束，把企业文化融入工作流程、制度设计和管理模式之中，让员工在统一的硬性规范中养成习惯、形成自觉。不论是青岛啤酒还是海尔集团，都有一整套体现本企业文化的，在长期管理实践中被证明行之有效的规章制度来作为保障。海尔集团从“日事日毕、日清日高”到“人单合一”，再到“倒三角”的管理模式，都突出了以“经营人”为核心的管理文化，实现的就是“人”的自创新、自驱动、自运转。
外化于行，是当企业文化融入员工血液之后的外在表现，包括员工的精神面貌、言谈举止、思维习惯、行为方式等方方面面。与青岛啤酒和海尔集团的员工一交谈，你就会明显地感觉到不同的企业文化在他们身上所打下的不同烙印。这就是公司在界定一个人身份（如海尔人、青啤人、华为人、万科人等）的同时，也在界定其价值观和文化认同，进而决定其社会价值。这也是不同企业文化所形成的理念识别系统和行为识别系统在员工身上的外化反映。
洋葱理论将文化分成三个层次：核心文化、中层文化、表层文化。这三层之间存在着不可分割的联系：核心层驱动影响中间层，中间层驱动又影响表层文化。对应于我所谓的“三化”，内化于心乃是核心，中化于制乃是中层，外化于行乃是表层。
我们所构建的企业文化，最重要的是要适合企业特点、具有自身特色、促进企业和谐发展。
不少企业所提出的所谓“企业文化”是缺少个性的，空泛的，大而化之的，诸如创新、忠诚、务实之类。也有一些企业为创新而创新，提出了一些与本企业根本不契合、本企业员工也根本不认同的所谓“特色文化”，看起来不错，却难以真正施行。我认为，有特色固然重要，但适合、恰当、上下内外认同更重要。特色不是要故意独辟蹊径、标新立异，而要根据企业的行业特点、要达到的目标愿景和规范要求去设计。只有适合自身特点的特色才有意义，才能落实。
海尔的成功之道就在于海尔所建立的特色文化。这么多年以来，到海尔取经学习的企业不少，资料拿走的也很多，但为什么没有真正创造出几个“海尔”？因为“形”易似而“神”难得。曾任海尔集团总裁的杨绵绵说过一句话：“人人都说海尔的核心就是创新文化，但问题的关键是如何让创新落地。”在名牌战略阶段，张瑞敏砸冰箱，抓全面质量管理，创出中国冰箱业历史上第一枚质量金牌；在多元化扩张阶段，张瑞敏创出“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，并把这种管理文化作为基因注入到兼并的十八个企业，使之全部扭亏为盈；在国际化战略阶段，张瑞敏进行以市场链为纽带的业务流程再造，并创新探索出全员SBU的管理理论；在全球化品牌战略阶段，张瑞敏探索出海尔“人单合一”信息化管理，这种发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供了创新思维。这是很多企业生搬硬套别人的“特色”所不能得的。
“和谐”是我们所期望和追求的一种状态。构建和谐的企业文化，促进企业和谐健康发展，应该是所有企业和所有员工所共同企盼的。但和谐有局部与整体之分，有暂时与长远之别，有内部与外部之异，有表象和实质之辨。我们所要追求的不应是局部的、暂时的、内外分离的、单一死寂的、表面的“和谐”，而要追求整体的、长远的、内外统一的、充满活力的、实质的和谐。如何构建和谐的企业文化？个人以为，构建和谐文化的核心是“人”，包括人与组织、人与人、人的身与心的和谐。这就要求我们真正做到以人为本，尊重员工的文化差异，尊重员工的个性需求。除此之外，笔者认为还有四点至关重要：一是树立上下认同的目标点。有共同的目标、共同的利益，才有构建和谐关系的基础。二是打造团结坚强的领导层。将相和则士气盛，“上”面团结，“下”面才齐心，上下才和谐。三是建立公平公正的制度链。唯公平公平乃能服人心、得人心、聚人心，唯形成制度并严格地执行制度，乃能管得住、管得久，形成统一意志，养成自觉行为。四是构筑矛盾化解的处理器。领导经常性地倾听职工的意见，党群组织多渠道地做好思想政治工作，信访纪检部门认真及时地履职，务求防患于未然、除患于使然、弥患于已然，妥善处理好上下左右内外各种关系，整个企业自然才会和谐。
总之，企业文化是科学，只有寻其规律并循其规律者可受其益，背道而驰者只会反受其害；企业文化也是艺术，需要针对不同的群体根据具体的实际予以创造，而不能简单地模仿与复制。此愚者之一得，抛砖引玉冀求“大家”“同仁”赐教斧正之。
（作者单位：重庆两路寸滩保税港区）
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