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华为从一家营业额几乎为零的企业，成长为一个年营收超过阿里巴巴、腾讯、百度年营业收入总和的通信巨头。华为之所以能够在行业内发展的如此迅速并确立霸主地位，根本原因很大程度上取决于其标榜的企业文化：狼性！
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的？
要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。
这其中有什么秘诀？
根据我在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，我总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。
一砍：砍掉高层的手和脚
任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。
高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。
任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。
高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。
二砍：砍掉中层的屁股
华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。
砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：
首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。
其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。
中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。
任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。
最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。
华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速响应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。
三砍：砍掉基层员工脑袋
华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。
基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。
他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。
基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。
华为公司的高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。
四砍：砍掉一身营养过剩的“赘肉”
最后，任正非管人用人还有关键一砍，没有这一砍，前面三砍就是白砍，没有这一砍，就没有整个组织的“脑袋”、”屁股“、”手脚“的协同，没有这一砍，貌似强大的组织也只是虚胖，没有这一砍，即使成长为恐龙也难以逃脱物竞天择的命运。
这一砍是任正非管人用人的最低也是最高要求，就是要砍掉员工的“惰怠”，砍掉一身营养过剩的“赘肉”。
首先，就是要砍掉不劳而获的幻想。
任正非在致新员工的信中明确指出“进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分歉意”。
要想取得成功，得到认可，任正非明确要求“希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神，您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功”。
其次，就是要砍掉居功自满的思想。
华为公司从一个名不见经传的民营企业，发展成为如今排名129名的世界500强企业，是华为全体员工奋斗的结果。
公司硕果累累，员工钱包鼓鼓，大批员工不用为“五斗米”而奋斗了。躺在功劳薄上歇一歇的思想开始蔓延。公司以往的配股分红机制，也导致坐车的人多，拉车的人少。
最后，就是砍掉封闭狭隘的理想。
华为倡导艰苦奋斗的核心价值观，不仅是行为上的艰苦奋斗，更重要的是思想上的艰苦奋斗，思想上的大格局、大视野。具体讲有三层含义：
其一，要有工匠精神，要时刻思考，工作是否可以再改善再优化，今天与昨天比是否有进步，与标杆公司的差距是否在缩小。时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。
其二，就是自我批评的精神，这也是华为核心价值观之一。华为在《华为人》报、《管理优化》报、公司文件和大会上，不断地公开自己的不足，披露自己的错误，勇于自我批判，丢掉面子，丢掉错误，不断进取。固步自封，拒绝批评，扭扭妮妮，终将走向失败，走向死亡。
早年，任正非曾用一句话总结管理之道：
“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”
很多人只知道华为的“狼性文化”，却不知道，任正非在鞭策华为人努力奋斗的同时，也在给他们足够的物质激励。
很多公司喜欢给员工“谈梦想，讲情怀”，讲得非常豪迈，而一旦到了给员工分钱的时候就精打细算，克克扣扣的。
但华为并非如此。华为总是在不停地激发员工多挣钱，鼓励员工通过奋斗改变自己和家庭的命运；多追求发展机会，尽情开发自己的无限潜能；多争取荣誉，以提升自己的境界和格局。
所以懂得激励员工也很重要：
在这里给大家引荐一下积分制管理：
积分制管理是一种通过把员工在公司里面做人和做事两方面用积分进行量化考核，员工在公司里面做事越多，所得的积分就越高，最终根据员工当月所得的积分决定当月员工拿到手的钱有多少，通过这样一种方式来激发员工的工作积极性，从而提高公司的整体业绩，达到让公司利润倍增的目的。
在积分制管理中，一个是做人一个是做事，在做人方面只要对员工有益的行为都可以加分，比如说员工加班，我们可以给员工加分，给公司提意见也可以加分，意见被采纳也可以加分等等都可以加分。
如果员工不愿意付出，那么他的积分就会出现倾斜，比如说在做事方面的积分就会很高，但是在做人方面的积分就比较低，这个时候我们就知道应该用人，如果说员工的积分很高，不仅是在做事方面，做人方面积分都很高，我们在选拔人才的时候优先考虑，积分通过数据化来全方面考核员工的做人和做事，为企业选拔人才提供了数据。
为什么员工会愿意去多做事情挣积分呢？
很简单，我们把积分跟员工的工资收入、升职加薪、福利津贴、评优、甚至是公司的股权、分红等切身利益进行挂钩，只要员工积分达到了对应的条件，他就可以享受到对应的福利和好处。
员工在公司里面，想要多挣积分，就得多做事，而多做事，就等于给公司带来了更多的效益，如此形成一个良性循环。
在积分制管理里面，真正打破了平均主义，员工不再拿固定工资，而是根据自己的表现，每月挣到的积分多劳多得，让愿意为公司拼命工作的人得到更多，让偷奸耍滑，浑水摸鱼的人得到更少，甚至是没有，进一步筛选人才，优化人才，这样你的公司就会做起来了。
我这里有一份我们去落地多年来总结出的经验和笔记汇总。
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作者/来源：积分制管理功道云
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