上个月26日,宜家中国在上海举行了2021财年启动会。会上虽未公布2020财年业绩,但却宣布了公司下一年的发展方向:持续探索全渠道,并加速开设新门店。
相比而言更受关注的,则是今年7月在上海南京西路新开的宜家城市店。顶级黄金地段+小型门店的模式,在深受消费者欢迎的同时,也让人们对这家欧洲老品牌的未来产生了不少遐想。
成立至今已然快80年的宜家,为何会转变开门店的风格呢?初除此之外,宜家在最近几年还做出了哪些变革呢?我们用四句话来帮您解读。
第一句话:宜家以控制成本为导向,以设计和专利为首要抓手,打造了竞争力体系的神话。
门店只是品牌面向消费者的平台,而宜家真正强大的地方,在于门店背后的一整套支持体系。
宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有专利,而且在设计理念上,宜家坚持采用“模块化”的方式。这样做最大的好处,便是在生产和物流等环节中,均严格体现了控制成本的导向。
第一,生产环节的成本控制,体现在宜家设计师在设计中的竞争。
设计师们常常会聚焦于:比如是否少用一个螺丝钉,抑或能不能更经济地使用一根铁棍上,而这一切均由严密的考核指标和评判标准来引导。
此外,愈发简单的设计,很可能会使产品产生杰出的创意。对于创意的评判,同样被纳入到产品是否会面世的评判标准中。
第二,“模块化”的设计所体现出来的产品形式,更有利于物流环节的管控。
由于家具产品本身的属性,导致物流本来应该是其成本中的一大项,但此处又体现出了宜家“模块化”设计的优势:宜家并不提供组装好的家具成品,而是由顾客自行装运回家,自行组装。
因此,虽然宜家自营整套物流体系,包括仓储、分拨中心、小型提订货中心,但由于不涉及最后“一公里”,所以极大节约的物流总体成本。
并且,模块化的产品不仅可以提高运输效率、降低了运输成本,还能在装配上节省一大笔组装成本 。
而为了进一步降低物流成本,宜家还把全球几十家中央仓库和配送中心,都集中于交通要道和集散重镇,方便与各门店的物流进行联络。
所以我们可以看到,在物流的各个环节,宜家都在努力防止自己挣来的利润出现无谓的流失,而这一切的根源,都得益于宜家产品设计的“模块化”。
而作为集品牌、设计、采购、OEM制造、物流、零售于一体的家居全产业链运营者,宜家在整个供应链条上,只有制造这一部分是交给OEM代工生产的。
但即便如此,宜家团队仍对代工厂有绝对控制力。
第二句话:强大的OEM管理模式,使得部分代工厂“苦宜家久矣”。
由此引申出来的,是在宜家的OEM管理模式下,各代工厂的激烈竞争:只有在保证质量的同时,还能达到最低成本的供应商,才有可能得到大额订单。
而且这些供应商在接到定单之后也并非可以“高枕无忧”,因为宜家会时常去考核它们。
早在2011年,为宜家代工十余年的3家木业加工公司,先后与宜家解除了供货合同。随后,由原宜家代工联合会会长曹跃伟牵头,联合12家与宜家“分手”的代工企业,创立了自主家居品牌“嘉宜美”。
而嘉宜美家居的卖点,便是“宜家同款”和“价格实惠”。并且除线下门店以外,该公司还乘着电商发展的东风,开设了淘宝旗舰店,而宜家中国正式入局电商赛道的时间,则是在2018年年底。
嘉宜美的出现,在当时的家居行业引起了不小的震动。
曹跃伟在接受采访时表示,他的公司为宜家代工16年,宜家商场里取材实木的家具几乎都出自他的工厂。在谈及自建品牌的原因时,他表示:宜家对于供货商有个长期的价格计划体系,每年都要逐级压价。虽然每次幅度不是很大,代工厂商还可以通过规模化生产消化掉。
但问题是,欧债危机的持续发酵,使全球经济都陷入低迷,越来越多的代工企业扛不住原材料和人力成本的上升,怨声载道。
他更是强调:“对于不听话的代工厂,宜家便会以质量和环保不合格为由,让你走人。”
实际上,让广大宜家代工厂老板更不满的,则是来自宜家的压榨。“对于中国的代工厂商,宜家通常的做法是--合作前期,宜家会用大量的订单,诱使代工厂去做大量产能的投入,投入完成后,他们便被宜家成功绑架了。
此时,很多人会发现,此前的投入并没有足够供选择的其他销售渠道,或者只有少数几家。 但当时多数代工厂商尚未察觉到危险的来临,他们正在拼命借钱、贷款、招工人。
一年的合同结束,工厂似乎是赚到了一些钞票。但负责结算的宜家会计刚走出大门,另一批负责续签订单的工作人员便会紧跟进来。他们通常表情严肃并且话语简洁:降价。
“最终,多数代工厂完全失去议价能力,任凭宜家摆布,却又脱离不了它。”曹跃伟说,这是他跳出来成立嘉宜美的根本原因。
虽然目前这家公司运营得并不理想,但由此我们可以看出,宜家对于代工厂的管理和考核方式,确实引起了一定程度的反弹,可是这些并没有撼动宜家的OEM管理模式。
第三句话:入局线上动作迟缓,只因宜家对顾客到店体验模式的坚守。
而导致宜家中国在2018年决定入局线上的根本原因,是其销售增长率的明显放缓。
国内部分供应商的"起义”,并没有撼动宜家中国的行业地位,只是代工厂换了一些更听话的参与者而已,并不是宜家决定入局线上的根本原因,宜家的OEM管理模式依旧强大。
而关于电商业务,早在2008年,宜家内部就有员工首次提出搭建网上商城的建议,不过最终被宜家创始人英格瓦·坎普拉德驳回。
他曾对媒体表示出担忧,“网页上可以做买卖,但会减少来店的客人,这样便会失去一些额外的生意,比如有些商品是顾客随手挑拣的,并不一定是他们需要的东西。”
稍微了解宜家的人都清楚,宜家丰富的样板间体验,精妙的商场动线设计,北欧风格的餐饮,以及实惠的轻食供应等元素,这些到店体验内容的叠加,综合导致了全球的宜家爱好者对其趋之若鹜。
而这些吸引顾客进行到店体验的手段,是宜家从1943年创立以来,经过70余年的时间逐渐摸索出来的,是较长时间以来,支撑其实现利润增长的核心手段。
宜家创始人英格瓦·坎普拉德在2018年离世,而随他一同离开的,还有宜家中国对于“不做线上销售”的坚守(宜家在2012年开始在欧洲、日本等市场尝试推出电商业务):企业可以坚持自己的核心竞争力,甚至是与核心竞争力相关的管理风格,但是财务数据不会陪公司一起撒谎。
从2015年开始,宜家中国的销售额同比增长率逐年走低,到了2018年,更是首次跌破10%。公司不得不面对这个早已发生的事实:中国消费者的消费习惯真的变了。
所以,宜家中国在2018年底推出了“既能看,又能买”的网上商城服务,并在今年三月上线了宜家天猫旗舰店。后者是宜家首次通过第三方平台,来为消费者提供宜家产品和家居解决方案。疫情也成为了此次合作的催化剂。
第四句话:店面从郊区到市中心,宜家离消费者更近了。
除了布局线上以外,在线下的到店体验上,宜家离消费者也更近了,新开的上海城市店就是一个很好的证明。
上海南京西路的城市店,取消了大店里精妙的动线设计,缩小了餐饮区。并且在出口附近设有免费烫印区,这里可以买到全球首发的,带有经典宜家logo的卫衣、T恤、帆布袋,到手的商品还可以选择免费的个性化烫印。
并且,城市店取消了出口处轻食集售卖的价格实惠的甜筒,改卖9.9元一份的盒装冰淇淋。
可以看出,该门店作为宜家对门店新模式的探索,正在寻求核心的到店体验模式、更贴近消费者、门店坪效三者之间的平衡。
在新零售的环境下,购物变得愈发简单。即使品牌影响力尚存,但一个不争的事实是,宜家在中国离消费者越来越远,以至于开始变得不合时宜。
希望宜家的变革,可以让这个欧洲老品牌焕发新的活力,为中国广大消费者带来更大的惊喜。